關(guān)注點(diǎn)
1、 食品安全：
該標(biāo)準(zhǔn)以食品安全標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ), 起源于HACCP基本原理的應(yīng)用。
2、 環(huán)境保護(hù)
該標(biāo)準(zhǔn)包括良好農(nóng)業(yè)規(guī)范的環(huán)境保護(hù)方面，是為將農(nóng)業(yè)生產(chǎn)對(duì)環(huán)境帶來(lái)的負(fù)面影響降到低而設(shè)計(jì)的。
3、 職業(yè)健康、安全和福利：
該標(biāo)準(zhǔn)旨在農(nóng)業(yè)范圍內(nèi)建立國(guó)際水平的職業(yè)健康和安全標(biāo)準(zhǔn)，以及社會(huì)相關(guān)方面的責(zé)任和意識(shí)，然而它不能取代于對(duì)組織社會(huì)責(zé)任的進(jìn)一步審核。
4、 動(dòng)物福利(適宜時(shí))：
該標(biāo)準(zhǔn)旨在農(nóng)牧業(yè)范圍內(nèi)建立國(guó)際水平的動(dòng)物福利標(biāo)準(zhǔn)。安全、質(zhì)量、環(huán)保、社會(huì)責(zé)任等四個(gè)方面的基本要求

闡明品牌優(yōu)勢(shì)
現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是認(rèn)知戰(zhàn)，不是產(chǎn)品戰(zhàn)。產(chǎn)品可以輕易復(fù)制，但品牌度很難。想要快速建立認(rèn)知，就需要明確自己的優(yōu)勢(shì)，以此來(lái)對(duì)抗競(jìng)品的劣勢(shì)。比如，百事可樂(lè)針對(duì)可口可樂(lè)作為傳統(tǒng)可樂(lè)的定位中“老”的缺陷，打出了“新一代的可樂(lè)”概念，使得在近與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中，次讓可口可樂(lè)挨到了重拳。因此，作為一個(gè)定位發(fā)展過(guò)程中至關(guān)重要的一步，只有通過(guò)明確企業(yè)品牌產(chǎn)品本身的優(yōu)勢(shì)，品牌才能在市場(chǎng)上建立牢不可破的差異化。

尋找支持點(diǎn)
正如大家常說(shuō)的“空口無(wú)憑”，定位從來(lái)都不是一句空話(huà)，差異化形成后，品牌還要找到支持點(diǎn)，讓其真實(shí)可信。
比如一輛寬輪距的龐帝克（Pontiac），輪距就應(yīng)該比其他汽車(chē)更寬；英國(guó)航空（BritishAir）作為世界上受歡迎的航空公司，乘客自然要比其他航空公司為多；可口可樂(lè)說(shuō)的可樂(lè)，是因?yàn)樗褪强蓸?lè)的；當(dāng)你聲稱(chēng)赫茲(Hertz)非尋常時(shí)，你就。這些重要支撐點(diǎn)，被視為企業(yè)品牌在消費(fèi)者自己心目中的，提升對(duì)品牌的信任度。

區(qū)域公用品牌，在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力度，一方面和自身的品牌度有關(guān)，一方面和市場(chǎng)區(qū)域有關(guān)。
說(shuō)一下農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌的度。農(nóng)產(chǎn)品不像是工業(yè)品，沒(méi)有非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，也沒(méi)有固定的規(guī)模和延伸，所以農(nóng)產(chǎn)品的品牌度在形成、維護(hù)和推廣是存在一定難度的，需要有的公司進(jìn)行負(fù)責(zé)，打造出來(lái)后，如果是自行發(fā)展，很快就會(huì)失去度。
其次是區(qū)域，農(nóng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售一般是圍繞周邊，銷(xiāo)售的區(qū)域?qū)r(nóng)產(chǎn)品度影響較大，如果想要突破固有市場(chǎng)區(qū)域，就需要加投入，例如山東煙臺(tái)蘋(píng)果就是省級(jí)區(qū)域度較高，省級(jí)以外市場(chǎng)相對(duì)弱一些，海南芒果，就是全國(guó)性市場(chǎng)。所以農(nóng)產(chǎn)品在自身區(qū)域有一定度后，一定要乘勝追擊，把省市區(qū)域，拓展到全國(guó)乃至世界市場(chǎng)。
產(chǎn)品+品牌，就是競(jìng)爭(zhēng)力，所以要把控好產(chǎn)品，做好品牌。

公用品牌整個(gè)推廣傳播過(guò)程中，要起到率先、打頭的作用，不但要對(duì)公用品牌進(jìn)行傳播、推廣，更要搭臺(tái)子，讓當(dāng)?shù)乇姸嗟钠髽I(yè)一起來(lái)“唱戲”，在營(yíng)銷(xiāo)上，企業(yè)之間不再為了一時(shí)之利、一己之利而相互拆臺(tái)，相互大打價(jià)格戰(zhàn)，從到協(xié)會(huì)、從協(xié)會(huì)到企業(yè)，甚至從企業(yè)到個(gè)人，大家要統(tǒng)一口徑，同發(fā)一種聲音，要發(fā)揚(yáng)“長(zhǎng)征精神”——人人都是宣傳員，人人都是推銷(xiāo)員。廣告?zhèn)鞑ィ焊鞣N大眾傳播媒介廣告、終端消費(fèi)廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告......營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)：事件營(yíng)銷(xiāo)、節(jié)日營(yíng)銷(xiāo)、文脈營(yíng)銷(xiāo)、促銷(xiāo)活動(dòng)......
會(huì)展：農(nóng)業(yè)展覽會(huì)、農(nóng)產(chǎn)品展覽會(huì).....
渠道終端：超市、專(zhuān)賣(mài)店、電商

如果此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在實(shí)施阻擊計(jì)劃，從根源上看，競(jìng)爭(zhēng)者只是不希望自己的市場(chǎng)份額在縮小，也不希望自己的品牌影響力被一個(gè)新品牌所遮蓋住。這意味著企業(yè)的推廣阻力會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)者的反擊而加大，并可能需要有額外的付出。盡管競(jìng)爭(zhēng)者的目的十分單純，但是企業(yè)依然不可掉以輕心，而應(yīng)認(rèn)真分析競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和阻擊舉措，而后制訂出迂回或是迎頭反擊的推廣方案。競(jìng)爭(zhēng)者一般從產(chǎn)品、媒體投放力度和推廣模式等三方面設(shè)定阻擊計(jì)劃。如果競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力龐大且其品牌的市場(chǎng)定位趨于相同或相似，那么企業(yè)只有在營(yíng)造產(chǎn)品的差異化、專(zhuān)注于相對(duì)狹小的市場(chǎng)和設(shè)立差別化服務(wù)等方面可能尚存勝出的機(jī)會(huì)，迎頭反擊極有可能使品牌遭受不可逆轉(zhuǎn)的打擊。如果競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力相當(dāng)，迎頭反擊也決非是一種良策，兩敗俱傷是不愿見(jiàn)的，陷入低級(jí)別的價(jià)格戰(zhàn)更不可取。因此，企業(yè)可以就技術(shù)、渠道、服務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)方面與競(jìng)爭(zhēng)者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，共同分割現(xiàn)有市場(chǎng)或合力擴(kuò)展至其他市場(chǎng)。同時(shí)，在合作無(wú)望時(shí)，企業(yè)應(yīng)該花許多精力和時(shí)間去分析競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù)缺陷、產(chǎn)品組合漏洞、服務(wù)方面的不足、定位和訴求的模糊點(diǎn)、傳播和推廣的脫節(jié)等方面，相信總會(huì)找到令對(duì)手措手不及的地方。如果競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力小于企業(yè)，那么就應(yīng)該是正面迎戰(zhàn)，但也講究投入與產(chǎn)出比。

關(guān)于內(nèi)涵定位和品牌價(jià)值，從市場(chǎng)態(tài)勢(shì)來(lái)看，是較令筆者感到揪心的，想當(dāng)然的觀念彌漫在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。企業(yè)總認(rèn)為品牌的屬性、個(gè)性、利益、文化等一組價(jià)值是符合顧客的價(jià)值愿望的，以至在宣傳和推廣時(shí)總是無(wú)知地忽略競(jìng)爭(zhēng)者的相關(guān)訴求，較終在某一次的競(jìng)爭(zhēng)中落得慘敗的結(jié)局，還在自顧自地埋冤顧客的嬗變。只有認(rèn)真解讀顧客的價(jià)值愿望趨向，在品牌的價(jià)值組合和訴求上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整才是獲得顧客忠誠(chéng)的前提條件。麥當(dāng)勞的“我就喜歡！”，就是較好的證明。
剛進(jìn)入全盛期的品牌在競(jìng)爭(zhēng)者的密切關(guān)注下，是存在許多可以攻擊的軟肋。像品牌的核心優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)地位、渠道布局和顧客的忠誠(chéng)度方面，甚至是橫向的配套生產(chǎn)企業(yè)都可能是競(jìng)爭(zhēng)者在此時(shí)期的攻擊目標(biāo)和掠奪資源。品牌進(jìn)入全盛時(shí)期企業(yè)應(yīng)地檢查自己存在的劣勢(shì)，應(yīng)深知就是這些劣勢(shì)可能會(huì)成為品牌的“滑鐵盧”。因此，放大優(yōu)勢(shì)，修補(bǔ)劣勢(shì)，是企業(yè)此時(shí)的應(yīng)對(duì)良策。就像微軟的辦公系統(tǒng)不斷修補(bǔ)一樣，始終保持在行業(yè)內(nèi)的和難以攻擊。
當(dāng)產(chǎn)品的原材料稍顯緊俏時(shí)，尤其應(yīng)警惕上游供應(yīng)商利用企業(yè)的急迫心態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)者可能的拉攏或囤積，而使企業(yè)從源頭喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是十分可怕的事情。如同邁克爾·波特教授所言，上游供應(yīng)商的議價(jià)能力有時(shí)候還真能決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，維持上游忠誠(chéng)供應(yīng)和開(kāi)辟第二供應(yīng)源是品牌全盛時(shí)期供應(yīng)鏈管理的。為上游供應(yīng)商提高生產(chǎn)和作業(yè)效率、改進(jìn)物流設(shè)施和程序、適當(dāng)提高供應(yīng)價(jià)格、描述并確立與供應(yīng)商的長(zhǎng)遠(yuǎn)合作利益點(diǎn)等都是可行的忠誠(chéng)供應(yīng)計(jì)劃；尋找替代品或?qū)で蠊?yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)者，甚至在可能的規(guī)模效應(yīng)基礎(chǔ)上考慮兼并供應(yīng)商，這些都是開(kāi)辟第二供應(yīng)源的工作思路。