跨部門溝通與協(xié)作壁壘
體系是系統(tǒng)性的，涉及所有部門。部門墻（Department Silos）是障礙，各部門只關注自身職責，缺乏全局觀和協(xié)同意識。例如，設計部門不考慮環(huán)保和安全，采購部門只追求忽略供應商質量和EHS表現，導致體系流程斷裂。

糾正措施與根本原因分析浮于表面
出現不合格或事件后，習慣于“就事論事”地處理（糾正），而不愿投入精力深入分析根本原因。常用的“5Why”分析流于形式，終將原因歸結為“員工操作失誤”、“培訓不到位”等表面原因，無法制定有效的糾正措施，導致問題重復發(fā)生。

供應商與外包方管理的延伸控制
對供方和承包商的控制是薄弱環(huán)節(jié)。難以將體系要求（質量、環(huán)保、安全）有效傳遞給外部供方并施加影響。對其績效的監(jiān)控手段有限，評價結果未能有效用于供應商的再評價和選擇，導致外部輸入的風險失控。

知識管理體系的建立與運行
識別、保持和保護組織知識是一個新要求，也是難點。組織知識（如經驗、訣竅、失敗教訓）大多存在于員工頭腦中，隱性知識顯性化困難。缺乏有效的管理機制，導致人員流失即知識流失，組織交學費重蹈覆轍。

員工參與和協(xié)商的機制缺失（尤其ISO 45001）
難以建立讓員工有效參與危險源辨識、方針制定、事件調查、決策咨詢的機制。員工被視為被管理的對象，而非積極參與的主體，其智慧和積極性未被激發(fā)，甚至對體系要求產生抵觸情緒，安全文化難以形成。

應對審核的“應試”心態(tài)
部分組織建立體系的目的就是為了應付客戶和第二方審核，養(yǎng)成了“應試”心態(tài)：審核前突擊準備，審核中全程陪同“引導”，審核后一切照舊。這種心態(tài)使得體系無法實現自我驅動的改進，失去了其核心價值。