關(guān)注點
1、 食品安全：
該標(biāo)準(zhǔn)以食品安全標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ), 起源于HACCP基本原理的應(yīng)用。
2、 環(huán)境保護(hù)
該標(biāo)準(zhǔn)包括良好農(nóng)業(yè)規(guī)范的環(huán)境保護(hù)方面，是為將農(nóng)業(yè)生產(chǎn)對環(huán)境帶來的負(fù)面影響降到低而設(shè)計的。
3、 職業(yè)健康、安全和福利：
該標(biāo)準(zhǔn)旨在農(nóng)業(yè)范圍內(nèi)建立國際水平的職業(yè)健康和安全標(biāo)準(zhǔn)，以及社會相關(guān)方面的責(zé)任和意識，然而它不能取代于對組織社會責(zé)任的進(jìn)一步審核。
4、 動物福利(適宜時)：
該標(biāo)準(zhǔn)旨在農(nóng)牧業(yè)范圍內(nèi)建立國際水平的動物福利標(biāo)準(zhǔn)。安全、質(zhì)量、環(huán)保、社會責(zé)任等四個方面的基本要求

闡明品牌優(yōu)勢
現(xiàn)在的競爭是認(rèn)知戰(zhàn)，不是產(chǎn)品戰(zhàn)。產(chǎn)品可以輕易復(fù)制，但品牌度很難。想要快速建立認(rèn)知，就需要明確自己的優(yōu)勢，以此來對抗競品的劣勢。比如，百事可樂針對可口可樂作為傳統(tǒng)可樂的定位中“老”的缺陷，打出了“新一代的可樂”概念，使得在近與可口可樂的競爭中，次讓可口可樂挨到了重拳。因此，作為一個定位發(fā)展過程中至關(guān)重要的一步，只有通過明確企業(yè)品牌產(chǎn)品本身的優(yōu)勢，品牌才能在市場上建立牢不可破的差異化。

區(qū)域公用品牌，在市場上的競爭力度，一方面和自身的品牌度有關(guān)，一方面和市場區(qū)域有關(guān)。
說一下農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌的度。農(nóng)產(chǎn)品不像是工業(yè)品，沒有非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，也沒有固定的規(guī)模和延伸，所以農(nóng)產(chǎn)品的品牌度在形成、維護(hù)和推廣是存在一定難度的，需要有的公司進(jìn)行負(fù)責(zé)，打造出來后，如果是自行發(fā)展，很快就會失去度。
其次是區(qū)域，農(nóng)產(chǎn)品的銷售一般是圍繞周邊，銷售的區(qū)域?qū)r(nóng)產(chǎn)品度影響較大，如果想要突破固有市場區(qū)域，就需要加投入，例如山東煙臺蘋果就是省級區(qū)域度較高，省級以外市場相對弱一些，海南芒果，就是全國性市場。所以農(nóng)產(chǎn)品在自身區(qū)域有一定度后，一定要乘勝追擊，把省市區(qū)域，拓展到全國乃至世界市場。
產(chǎn)品+品牌，就是競爭力，所以要把控好產(chǎn)品，做好品牌。

公用品牌整個推廣傳播過程中，要起到率先、打頭的作用，不但要對公用品牌進(jìn)行傳播、推廣，更要搭臺子，讓當(dāng)?shù)乇姸嗟钠髽I(yè)一起來“唱戲”，在營銷上，企業(yè)之間不再為了一時之利、一己之利而相互拆臺，相互大打價格戰(zhàn)，從到協(xié)會、從協(xié)會到企業(yè)，甚至從企業(yè)到個人，大家要統(tǒng)一口徑，同發(fā)一種聲音，要發(fā)揚(yáng)“長征精神”——人人都是宣傳員，人人都是推銷員。廣告?zhèn)鞑ィ焊鞣N大眾傳播媒介廣告、終端消費廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告......營銷傳播活動：事件營銷、節(jié)日營銷、文脈營銷、促銷活動......
會展：農(nóng)業(yè)展覽會、農(nóng)產(chǎn)品展覽會.....
渠道終端：超市、專賣店、電商

因此，企業(yè)在品牌的推廣前制訂一套有連續(xù)性和針對性的推廣步驟，這些步驟著眼于長期并適用于目標(biāo)顧客的生活方式和習(xí)慣。在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入品牌VI是前提，外部的宣傳則是強(qiáng)調(diào)品牌所宣揚(yáng)的內(nèi)涵和精神實質(zhì)，總體來說，這只是一個綱領(lǐng)。眾所周知，企業(yè)進(jìn)行推廣的目的之一是引起大多數(shù)持“漠視”態(tài)度的顧客的關(guān)注和惠顧。他們之所以是漠視的，嚴(yán)格來說這是一種消費慣性使然，企業(yè)的目的是打破這種慣性。那么如何打破呢？從產(chǎn)品或品牌層面上來解釋，顧客造成消費慣性的原因不外乎品牌的忠誠、購買和使用的便利性。顧客對某品牌的忠誠，企業(yè)一時難以撼動。但購買和使用的便利性，企業(yè)則擁有很大的主導(dǎo)權(quán)。誠然如此，從根源上看，打動持漠視態(tài)度的顧客群，要使品牌包含內(nèi)涵定位在內(nèi)的三定位準(zhǔn)確；第二廣告和宣傳要連續(xù)；第三要使產(chǎn)品具有差異性和功能的適應(yīng)性；第四渠道布局要合乎顧客的較高期望；第五營銷規(guī)劃要以品牌化為基準(zhǔn)。相信這五個步驟足以使“漠視”的顧客群轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)注和惠顧”的顧客群。

成長期
，品牌在導(dǎo)入期階段企業(yè)可能已經(jīng)收集到顧客反饋回來的有關(guān)產(chǎn)品、定位和推廣方式的信息，這些信息的及時收集十分有利于企業(yè)改進(jìn)，而如果沒有這些信息，或顧客不愿就自己的消費感受如實地告訴企業(yè)，這說明品牌可能已經(jīng)進(jìn)入死胡同。因此，在這一階段，企業(yè)要對這些品牌要素進(jìn)行重新審視并調(diào)整，以適應(yīng)顧客或競爭者。
一般情形下，猶如進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成長期一樣，目標(biāo)顧客會對該品牌的產(chǎn)品加以評頭論足，產(chǎn)品現(xiàn)狀的好與不好都會有傳播的動力和空間。從實際狀況來看，顧客這些反饋的信息具有一定的普遍性，因此企業(yè)應(yīng)就該品牌產(chǎn)品的技術(shù)、外觀、包裝、品質(zhì)和服務(wù)等產(chǎn)品成分，參考顧客反饋的信息和要求進(jìn)行適應(yīng)性或性調(diào)整。

全盛期
品牌成長期猶如人的少年時期，各種曲折和磨難接踵而至，作為“監(jiān)護(hù)人”的企業(yè)應(yīng)為其謀求市場地位、塑造品牌個性、確立核心利益、持續(xù)提高度、提升美譽(yù)度和忠誠度。這是為了將來給企業(yè)帶來長久收益的一種必需投入。
，處在全盛時期的該品牌產(chǎn)品，技術(shù)水平已經(jīng)顯得相當(dāng)成熟，如果在技術(shù)上不如人，品牌也不可能發(fā)展到這樣的高度。但這并不意味著產(chǎn)品技術(shù)會一直自動改進(jìn)，尤其是當(dāng)競爭者在技術(shù)上加大研發(fā)投入，并有望在短期內(nèi)能企業(yè)的技術(shù)水平時，品牌將會以極快的速度變得不再受人歡迎。事實上，顧客忠誠是有條件的，它是建立在產(chǎn)品現(xiàn)狀、內(nèi)涵定位和品牌價值符合期望的基礎(chǔ)上的，企業(yè)永遠(yuǎn)不要認(rèn)為：顧客忠誠度一旦形成將不斷累積。已經(jīng)搶到盤中的奶酪仍然存在失去的可能性，基于這種認(rèn)識，企業(yè)應(yīng)就產(chǎn)品的技術(shù)、功能組合、包裝和產(chǎn)品線及服務(wù)或附加利益，進(jìn)行適應(yīng)性和適當(dāng)性的改進(jìn)，讓產(chǎn)品始終符合顧客期望。
剛進(jìn)入全盛期的品牌在競爭者的密切關(guān)注下，是存在許多可以攻擊的軟肋。像品牌的核心優(yōu)勢、市場地位、渠道布局和顧客的忠誠度方面，甚至是橫向的配套生產(chǎn)企業(yè)都可能是競爭者在此時期的攻擊目標(biāo)和掠奪資源。品牌進(jìn)入全盛時期企業(yè)應(yīng)地檢查自己存在的劣勢，應(yīng)深知就是這些劣勢可能會成為品牌的“滑鐵盧”。因此，放大優(yōu)勢，修補(bǔ)劣勢，是企業(yè)此時的應(yīng)對良策。就像微軟的辦公系統(tǒng)不斷修補(bǔ)一樣，始終保持在行業(yè)內(nèi)的和難以攻擊。
在一般的情形下，下游渠道往往會以能經(jīng)營品牌而沾沾自喜，并同時會開出許多優(yōu)厚的進(jìn)場條件，此時的企業(yè)切不可固步自封。因為在利益的驅(qū)動下，任何渠道都會做出這樣的決策，而且這也不會必然促成品牌的任何優(yōu)勢增長。相反企業(yè)還應(yīng)在占用貨架、有形展示、宣傳和促銷等方面爭取更多的露臉機(jī)會，從影響力上蓋過競爭者。然而也是在利益的天平下，渠道成員普遍都會有移情別戀的內(nèi)在傾向，同時也往往在不經(jīng)意間扮演著落井下石的角色。當(dāng)品牌遭受危機(jī)沖擊時，渠道成員可能在競爭者的“脅迫”下會理直氣壯地高舉撤柜、下柜等大旗來訛詐企業(yè)。因此，如同管理上游供應(yīng)商一樣來管理渠道是十分必要的。具體可以有渠道的泛企業(yè)化管理，即產(chǎn)銷雙方旨在搭建一個能充分展示強(qiáng)勢的舞臺；可以有渠道的捆綁式管理，即構(gòu)建雙方共同的利益目標(biāo)為基準(zhǔn)展開產(chǎn)銷的合作；可以有渠道的化管理，即建立以投資或股權(quán)形式可以控制的渠道模式。